Einführung

Für die Einführung der Balanced Scorecard sollte man sich mind. drei Monate Zeit nehmen; manche Berater kreieren Ihnen sehr schnell eine BSC: innerhalb von wenigen Stunden ist aus dem Laptop ein strategisch orientiertes Kennzahlensystem strukturiert. Aber eine Balanced Scorecard ist mehr als ein Kennzahlensystem!

Kaplan/ Norton haben bereits 1992 ausgeführt: „BSC is management, not measurement“.

(C) Konzept und Bild / Cathrin Bach

Das Strategische Geschäft basiert auf auch zeitlich unterschiedlichen Ebenen:

1. der Strategie-Entwicklung mit
– Vision und Mission, zeitlich ohne Festlegungen
– aufbauend auf einer Unternehmens-Politischen Orientierung (UPO) und der Festlegung des Geschäftsmodells – zeitlich üblicherweise auf 5 bis 20 Jahre ausgerichtet

2. der Strategie-Umsetzung, dem Schaffen von Potenzialen, auch als Managementprozess Balanced Scorecard bekannt. Hierzu gehören Leitziel, Leitbild, strategische Themen und Entwicklungsgebiete/Perspektiven, strategische Projekte und die strategische Berichterstattung und die Einbindung  – zeitlich auf 1 bis 3 Jahre ausgerichtet und in die Unternehmensplanung.

3. der Nutzung der strategischen Potenziale (operatives Geschäft), das u.a. der Finanzierung der Strategie-Entwicklung dient: das Budget – üblicherweise auf ein Jahr orientiert

Strategie-Vorgehensweise

Abbildung: Strategie-Vorgehensweise

Ziel  einer Unternehmens-Strategie ist es, nachhaltig das Unternehmen zu sichern.

  1. Strategie-Entwicklung: die Präzisierung bzw. Anpassung der „Mission“ oder auch Zweckbestimmung des Unternehmens an die Unternehmens-Politische Orientierung. Hieraus ergibt sich die zentrale strategische Herausforderung, der Kern der Strategie für die beteiligten Menschen. Daraus sollte sich ergeben eine „Vision“ oder auch tragende Idee, für die es für alle Menschen im Unternehmen lohnt, sich einzusetzen, die Verbundenheit schafft.
  2. Strategie-Ableitung (Managementprozess Balanced Scorecard): Eine verbindliche und messbare Unternehmens-Politische Orientierung der Gesellschafter bzw. des Vorstands ist Voraussetzung für eine strategische Orientierung des Unternehmens. Daraus basiert die Erarbeitung bzw. Schärfung des Geschäftsmodells, um den notwendigen Rentabilitätsanspruch zu realisieren.
  3. Wir haben versucht, die Stategie-Umsetzung aus unseren praktischen Erfahrungen heraus zu strukturieren –  sieben Schritte, um auch in Ihrem Unternehmen in den nächsten Jahren zukunftsorientierter zu operieren:

    1. Leitbild und Leitziel formulieren
    2. strategisches Koordinatensystem für die Führungs-Scorecard entwickeln
    3. Auswahl strategiefokussierter Aktionen (ZAK)
    4. Aktionen zu strategischen Projekten bündeln
    5. strategische Projekte umsetzen und Verantwortung festschreiben für die Organisation der praktischen Arbeit
    6. Berichts-Scorecard erstellen
    7. Lernprozess organisieren 

    Also: „transform strategy into action“ !

  4. Nicht vergessen werden sollte, die geschaffenen strategischen Potenziale auch umfassend zu nutzen – sonst ist die Anstrengung der letzten Zeit sinnlos gewesen!

Leider haben wir in der Praxis immer wieder feststellen müssen, dass es im Unternehmen selten eine gemeinsam erarbeitet, kommunizierte Strategie gibt, basierend auf einer Misson / Vision und einer mit den Gesellschaftern abgestimmten Unternehmenspolitischen Orientierung. Es reicht aber nicht, Dinge richtig zu machen; die richtigen Dinge müssen richtig gemacht werden! Daher basiert eine BSC-Einführung auch immer auf einer begleiteten und moderierten Strategie-Entwicklung und -Ableitung.

Hier der Foliensatz, mit dem wir die Strategieentwicklung und -umsetzung im Unternehmen begleiten: Willkommen Zukunft!

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Friedag/Schmidt: Strategieentwicklung und – umsetzung mit der Balanced Scorecard

Wenn Sie zu diesem Prozess Fragen haben, können Sie sich gern an Dr. Herwig Friedag wenden.