Anwender-Berichte

Unternehmen berichten über Ihrer Balanced Scorecard

Vielen Dank für die unten stehenden Erfahrungsberichte über den Einsatz der Balanced Scorecard ! Vielleicht könnten auch Sie über Erfahrungen bei der Arbeit mit der BSC , über den entsprechenden Einsatz der DV und die Erfolge / Misserfolge berichten? Zum Informationsaustausch gehören immer mehrere! Machen Sie mit! Infos bitte per e-Mail: consult@friedag.com.  Gern veröffentlichen wir auch Ihre Anmerkungen zur Einführung der BSC in Ihrem Unternehmen.

Dank der vielen Zugriffe auf diese Seite werden Sie natürlich von so manchen Kollegen und Studenten kontaktiert, es ergeben sich vielfältige Kontakte. Aber auch die bekannten Seminaranbieter studieren aufmerksam diese Seiten, um Referenten mit praktischen Angaben zur BSC zu gewinnen. Machen Sie mit, Sie und Ihr Unternehmen können nur gewinnen!

Bericht zur Einführung der BSC bei REWE Austria, von Claus Holzleitner (C.Holzleitner@billa.co.at)

Die Organisationseinheit der REWE Austria arbeitet mit Zielen, Aktionen, Kennzahlen und Verantwortlichkeiten! Der Folder, welchen ich Ihnen, Herrn Friedag, überreichen durfte, diente zur Unterstützung des Beginns der Planung. Von Seiten Konzern-Controlling haben wir die Analysephase dahingehend eingeleitet, als dass wir für jede zu planende Einheit die Umwelt- und Marktanalyse aufbereitet haben. Diese Erkenntnisse ließen wir dann in die Strategiekompasse (Unternehmensanlyse) einfließen. Die Planungseinheiten hatten sich intensiv mit diesen Inhalten auseinander zu setzen, wobei dabei schon entlang von handelsspezifischen Erfolgsfaktoren und innerhalb der klassischen Kaplan/Norton Perspektiven gearbeitet wurde. Vorgeschaltet zur Phase Eins (Analyse) konnten wir den Vorstand , durch die Konfrontation mit der Darstellung einer zu erwarteten strategischen Lücke, dazu bewegen die Eckpfeiler der strategischen Ausrichtung für jede Planungseinheit (erstmals in schriftlicher Form!) festzuhalten. Das Ziel – budgetierbare Maßnahmen – wurde von uns Controllern doch sehr atypisch verkauft. Mit einer „Road Show“ für jede Planungseinheit wurde eingehendst der Zweck hervorgehoben und die strategische Planung als aufwendiges, jedoch sinnvolles System dargestellt.

Von Anfang an war Allen Beteiligten klar, dass das Ziel dieser Planung der Handlungsrahmen sein wird, welcher Ziele, Aktionen/Maßnahmen, Kennzahlen und, ganz wichtig, Verantwortlichkeiten beinhaltet. Wesentlich erschien uns vor allem das festhalten an dem Dogma, dass es nicht primär um Kennzahlen geht (wie kann ein Controller das nur sagen?!), und dass man innerhalb der Handelsbranche keinen Zeithorizont setzt (dazu ist diese Branche zu dynamisch und die Ausflüchte in Richtung „Was weiß ich was in fünf Jahren geschieht“ verlieren ihre Gültigkeit!). Die Ergebnisse der Analysephase wurden dann zu Grundsatzentscheidungen verdichtet, welche vor der Erarbeitung des Handlungsrahmens (BSC) vom Vorstand abermals abgesegnet wurde.

Diese Wechsel zwischen dem Vorstand und den Geschäftsführungsebenen ist, aus meiner Sicht, wahrscheinlich ein unternehmenskulturspezifisches Phänomen, jedoch sehr wichtig, um niemanden das Gefühl zu vermitteln, ins Leere zu planen. Mit diesen Entscheidungen und den eingehenden Analysen im Gepäck, gingen wir daran die Scorecards zu erarbeiten. Dieser Prozess war sehr spannend, zumal wir innerhalb des Konzerns bei den Planungseinheiten auch unterschiedliche Kulturen leben. Von äußerst kreativ und breit angesetzt zu sehr restriktiv und beinahe reaktionär war der Bogen an Zielen und Aktionen gespannt. Für uns jedoch war es zunächst wichtig, dass die Systematik von der Geschäftsführung verstanden wird, hier sehr bestimmt Ziele, Aktionen und Verantwortlichkeiten zu definieren, welche dann umgesetzt werden müssen (operative Planung). In diesem Erstprozess ging es darum die gedanklichen Grundlagen zu schaffen (Handlungsrahmen/strategische Checkliste) oder in ihren Worten die Führungsscorecard. Eine technische Systemlösung ist zwar angedacht, jedoch war und ist für uns diese lediglich das „Tüpfelchen auf dem i“.

Die Planungseinheiten hatten heuer, vorgeschaltet zur operativen Planung, erstmals die Gelegenheit IHRE FÜHRUNGSSCORECARD dem Vorstand zu präsentieren und, da zeitnah zur operativen Planung, bereits die budgetierbaren Aktionen/Maßnahmen für nächstes Jahr. Dies vereinfachte den Prozeß der operativen Planung insofern, als dass die Planungsprämissen und die Grobvergabe der Ressourcen bereits im Vorfeld geklärt werden konnte. Die Qualität und die Verpflichtung zum Budget steigt mit der Ausrichtung an strategischen Führungsgrundsätzen bei den Planungseinheiten. Schön daran ist, dass dieser Prozess der Planung und das überwinden von Hindernissen, dazu führt, dass, wenn einmal verstanden um was es geht, eine Eigendynamik beginnt, die das Rad in Schwung bringt. Zwei Planungseinheiten arbeiten sehr intensiv an und mit der Scorecard, wodurch auch hier innerhalb der Organisation eine größere Identifikation mit der Strategie gezeigt wird. Es ist durchaus noch zu früh von einem Leben der einzelnen Scorecards zu sprechen, aber wir sind mit Ihrem Ansatz auf dem besten Weg dorthin. Die never ending story geht weiter, wobei wir mit der zweiten Runde auf bereits existente Führungsscorecards aufsetzen werden. Die eine oder andere Planungseinheit wird dann doch auch mehr in die Pflicht genommen werden müssen, wobei die Gruppendynamik uns dabei hoffentlich zuspielt – Motto: „Seht her wie gut es bei den Anderen läuft!“ Spannend, herausfordernd und schön – Ziele, Aktionen, Kennzahlen und Verantwortungen – strategische Planung bringt nur dann den Mehrwert, wenn man es schafft mit den Verhalten und der Einstellung zu beginnen und bleibt dann stecken, wenn primär die niedrigen Früchte der Methode und der Organisation angegangen werden!

Familienpraxis Rohde-Kampmann-Kehmann – Bericht von Dr. Ralf Rohde-Kampmann in Verden (11/2003) das Praxis-Team Rohde-Kampmann-Kehmann, Verden

Hallo Herr Friedag, vielleicht erinnern Sie sich noch an mich? Ich habe mich im April per Email bei Ihnen gemeldet, weil ich sehr begeistert von ihrem Buch My balanced Scorecard war. Ich bat damals um Kontaktadressen von Ärzten, die mit der Card arbeiten. Das klappte leider nicht, aber ich fand auf dem Wege Kontakt zu Herrn Boerkircher, für den ich mittlerweile ein Kapitel zum QM in der Arztpraxis für Allgemeinärzte adaptierte.

Ich habe in unserer Praxis mit der BSC-Arbeit angefangen und ihre tollen Excel-Vorlagen als Grundlagen benutzt. Dabei kam ich auf die Idee die Dimensionen einer Praxis nach dem Life-Konzept (Leben als Grundprinzip der Arztpraxis ) zu bezeichnen und auch ein leicht verständliches Konzept für die Erstellung einer Balanced Scorecard (Primas) zu konzipieren. Die Spinne habe ich auch etwas verändert (mit Prozentwerten um eine schönere graphische Darstellung hinzukriegen). Jetzt bin ich so besessen von der BSC Arbeit, dass ich ein Buch zu dem Thema BSC in der Arztpraxis schreiben möchte. (80 Seiten stehen bereits) Es soll zeigen wie Zufriedenheit und qualitativ hochwertige medizinische Arbeit durch Kommunikation im Team zum Erfolgsfaktor wird.

Unsere Familienpraxis steht seit 12 Jahren für ganzheitliche Familienmedizin. Unsere besondere Kompetenz liegt im Bereich Naturheilverfahren (siehe Praxisspektrum), Kinderheilkunde, Akupunktur, Chirotherapie und Qualitätsmanagement. Wir engagieren uns im Vorlesungsbetrieb und der Studentenausbildung der medizinischen Hochschule Hannover, Fort und Weiterbildung für Ärzte der Ärztekammer Niedersachsen und sind Forschungspraxis der Universitäten Kiel, Heidelberg und der MHH Hannover. Uns interessiert vor allem die ständige Verbesserung der Versorgungsqualität von Patienten in der Hausarztpraxis. Wir versuchen dabei Schulmedizin und Naturheilverfahren für unsere Patienten optimal zu nutzen. Unsere Praxisräume befinden sich in der Grossen Str. 4 in 27283 Verden.

Mein Kommentar: viele Grosse Unternehmen können sich ein Stück abschneiden von den kleinen !

Inosoft AG in Marburg (10/2002) von Karin Batz, Geschäftsführerin der Inosoft AG,
Vortrag gehalten am 26.10.2002 an der Universität Rostock

Anwenderbericht alternativ als pdf-file

I. Warum Balanced Scorecard bei der INOSOFT AG
Ist ein solches Instrument bei unserer Betriebsgröße (ca. 50 festangestellte MA) notwendig? Notwendig sicher nicht, allerdings ist es für jedes Unternehmen wichtig, Führung transparent zu machen. Für unser Unternehmen mit unserer Philosophie schien es von Anfang an ideal zu sein. Insbesondere unter den Aspekten „rasches Wachstum“, „hoher Informationsbedarf“ und „hoher Selbstbestimmungsgrad der Mitarbeiter“.

Stehen Kosten und Nutzen in einem Verhältnis?
Wenn man eine langfristige Betrachtung wählt, ja! Und das muss man ja zwangsläufig, denn die Arbeit mit der Balance Score Card ist ein „ongoing Task“. Ein riesengroßer Vorteil für mittelgroße oder auch kleine Unternehmen ist die Tatsache, dass man ja quasi zum Üben kleine Projekte aufsetzen kann und trotzdem gut den Überblick behält. Wir haben mit unseren ausgewählten Projekten ganz bewusst „kleine Brötchen“ gebacken. Mit größeren Projekten hätten wir sowohl unser Mitarbeiter überfordert, als auch die überaus knappe Personaldecke über Gebühr belastet. Trotzdem wollten wir nicht warten, sondern den Prozess individuell auf unsere Gegebenheiten anpassen. Obwohl wir manchmal unzufrieden waren, weil es nicht so schnell ging, wie wir es gerne gehabt hätten, war es doch für uns die beste Entscheidung.

Komplexe Zusammenhänge verstehen erleichtert unser Handeln.
Durch die gefundene Vision „Sonntags auf Montag freuen“ ist für jeden Mitarbeiter die Richtung klar. Kein wohlformuliertes, vom Management verkündetes strategisches Ziel, welches nach 5 Minuten wegen der Satzlänge schon wieder vergessen ist. Simpel, eingängig und so gut anzunehmen. Da jedes definierte strategische Projekt aus einer Vielzahl von Subprojekten besteht und jedes dieser Subprojekte mit einer ZAK-Strategie versehen ist (Ziel, Aktion und Kennzahl) ist jeder Mitarbeiter in der Lage, jederzeit zu verifizieren, ob das was er tut, noch zielführend ist bzw. inwieweit man der Erreichung des Zieles schon nähergekommen ist. Dies lässt sich ganz einfach über die Kennzahl ablesen. Alle Ziele, Subziele, Aktionen, Kennzahlen und dergleichen sind für jeden Mitarbeiter zu jeder Zeit von jedem Ort der Welt per Intranet nachlesbar und überprüfbar. Hier leistet das selbstenwickelte Knowledge Management System „Prometheus“ unschätzbare Dienste. Dadurch sind die MA in der Lage, selbst zielführende Entscheidungen zu treffen. Für uns eine sehr gute Möglichkeit, vom ausführenden Mitarbeiter zum agierenden und entscheidenden MA zu kommen.

Wir wollen Transparenz und Kommunikation
Da die MA in die Zielfindung eingebunden waren und sind, sind die Hintergründe, die zu einer Entscheidung geführt haben, bekannt. Dies fördert natürlich die Akzeptanz. Jeder, der an diesen Zielen mitgearbeitet hat, trägt sie auch und kann sie kommunizieren. Da gleichzeitig alles im Intranet niedergelegt ist und für jeden zugänglich ist, ist niemand ausgeschlossen. Der dadurch verursachte ständige Austausch hilft, die Ziele immer wieder zu überprüfen und evtl. auf neue Gegebenheiten anzupassen.

Wir wollen unsere Ziele messbar machen
Um den Grad der Zielerreichung deutlich zu machen, um jedem MA die Möglichkeit zu geben, sich selbst die Frage zu beantworten: „War ich/wir erfolgreich?“ oder „Muss ich/wir mehr tun?“

Wir wollen dem ständigen Wandel in unserem Unternehmen Rechnung tragen
Und durch die geschaffene Transparenz und Kommunikation auch neue Mitarbeiter „mitnehmen“. Neue Ziele werden nicht von einsamen Gestalten definiert, sondern in Zusammenarbeit mit den MA, die sie schon allein dadurch auch tragen und verfolgen. Weil wir unsere Zukunft aktiv gestalten wollen. Weil wir agieren wollen, mit Blick auf unsere Kunden, den Markt und unser Mitarbeiter. Weil wir das Heft selbst in der Hand halten wollen und damit auch die unterste Ebene weiß, warum, wieso und weshalb wir etwas tun.

Fazit
Schon durch den Workshop erfuhren die INOSOFTies ein neues, wunderbares Gefühl der Gemeinschaft, nicht zuletzt auch deshalb, weil sie zum ersten Mal die Frage beantworten mussten: „Warum sind wir eine Firma?“ Es ging ein Ruck durch die Mannschaft, ein ganz starkes Wir-Gefühl. BSC wirkt sich auf die verschiedensten Bereiche aus, abgesehen von dem, was wir bewirken wollten, gibt es z.B. eine andere Wahrnehmung bei Kunden, die ebenfalls mit BSC arbeiten, nach dem Motto „Ach, Sie auch??“ Verschiedene Projektgruppen arbeiten intensiv zusammen und befruchten sich gegenseitig, das Verständnis füreinander wächst und das nicht nur im beruflichen Umfeld. Und natürlich verfolgen wir unsere Ziele…

II. Theorie und Praxis oder wie dicht Euphorie und Frust beieinander liegen

Strategische Projekte: Die ausgewählten strategischen Projekte waren:
* Projektmanagement – Strukturierung, Optimierung, Standardisierung
* Qualitätsmanagement
* Standardisierung von Modulen
* Gruppenverzahnung
* Ideen schmieden; Innovationsfähigkeit fördern

Den gebildeten Teams waren die entsprechenden Teilprojekte oder Subziele mit den entsprechenden Aktionen und Kennzahlen bekannt. Sie wussten, in welchen Zeiträumen ein entsprechender Bericht zu fertigen war, kannten das Budget, den Zeitrahmen und hatten selbst an der Festlegung des „Solls“ mitgearbeitet. Alle nicht direkt involvierten Mitarbeiter wussten durch eine Informationsveranstaltung über BSC und die Projekte Bescheid.

Zugriff über das Intranet
Die Ergebnisse, Soll/Ist und sogar die Projekte mit den Aktionen und Kennzahlen waren zum Nachlesen im unternehmenseigenen KnowledgeManagement-System Prometheus für jeden Mitarbeiter zugänglich. Die verschiedenen Arbeitsgruppen konnten es schier nicht erwarten, endlich mit der Umsetzung zu beginnen und nachdem mit jeder Arbeitsgruppe quasi nochmals ein „Feintuning“ stattgefunden hatte, fiel der Startschuss.
Die Berichtsintervalle gingen von monatlich bis vierteljährlich. Um die MA zu entlasten wurde hier eine simple Outlook-Aufgabe mit Serienterminen zugewiesen, die auch für entsprechende Erinnerungen sorgte und gleichzeitig der Gesamtprojektleitung den Überblick ermöglichte, welche Berichte noch fehlten oder wo Terminüberschreitungen vorlagen. Es wurde besprochen, geplant, verzahnt, bei jeder Zigarettenpause war BSC das Thema.

Erste Ergebnisse
Als die ersten monatlichen Berichte eingingen, in Variationen immer mit der Meldung: „Viel gemacht, aber noch nichts zu messen“, hat das noch keinen Argwohn erregt. Als bei den nächsten fälligen Berichten wieder ähnliche Meldungen eingingen, wurden die Projektleiter gebeten, die bisherigen Arbeitsergebnisse – egal ob messbar oder nicht – vorzulegen und zu erläutern. Eine verheerende Erfahrung! Von vielen Seiten starken, absolut nichtssagenden Werken, über eine neu erarbeitete Kennzahl, die kein Mensch je errechnen, geschweige denn, verstehen kann bis hin zu der lapidaren Auskunft: „Ich dachte eigentlich, wir hätten mehr gemacht“ übertrafen sich die Projektleiter selbst. Was nun? Wo waren denn die überaus begeisterten Mitarbeiter, die die Zukunft des Unternehmens aktiv mit gestalten wollten? Alles Schwindel? Heiße Luft? Neue „Taktik“ Mitnichten!!

Der Fehler, zumindest in unserem Unternehmen, lag darin, zu glauben, dass das genaue Niederschreiben der Ziele, der entsprechenden Aktionen und der Kennzahl ausreicht, um Mitarbeiter dazu zu bringen, diese Ziele auch umzusetzen. Gewollt haben sie wirklich, aber sie waren überfordert, den Schritt in die Realität und damit das wirkliche Tun, allein zu machen. So flüchteten Sie sich in Diskussionen über Kennzahlen, bastelten Papiere zusammen usw. Der Faktor Mensch, zu Beginn doch so wunderbar berücksichtigt, war mal wieder in den Hintergrund geraten.

Die Lösung bestand darin, jedes Team im wahrsten Sinne des Wortes „an die Hand“ zu nehmen und die Aktionen nochmals in einzelne Steps aufzuteilen, die dann zügig und in der abgesprochenen Reihenfolge abgearbeitet wurden. Im großen und ganzen funktionierte diese Taktik, trotzdem gab es immer noch einen Ausreißer, der lieber Step 4 statt Step 1 erledigen wollte. Hier waren dann schon sehr deutliche Worte und Auseinandersetzungen angesagt. Kraft und jede Menge Nerven hat dieser Prozess gekostet, bis alle Teams den echte Einstieg geschafft hatten.

Der Betreuungsaufwand reduzierte sich – wie erwartet – nach relativ kurzer Zeit, da das Problem scheinbar wirklich nur darin lag, den Anfang und den Einstieg zu finden.

Nebenwirkungen nicht ausgeschlossen
Trotz der Anlaufschwierigkeiten werden die Projekte nun sehr selbständig bearbeitet. Noch immer gibt es Probleme mit den Kennzahlen, die sich nicht immer so „motivationsfördernd“ schnell verändern. Aber nach unserem ersten Review und der Anpassung unserer Projekte und Ziele sind wir auch wesentlich souveräner geworden. Natürlich wissen wir, dass unsere Ergebnisse messbar sein sollen. Wenn es allerdings mal nicht so ist, geht unsere Welt davon nicht unter. Wir arbeiten trotzdem ständig an unseren Projekten und das in der Gewissheit, mit BSC auf dem für uns idealen Weg zu sein. Der chronische Zeitmangel der Mitarbeiter ist kein Hinderungsgrund mehr, man trifft sich auf Dienstreisen in Hotels oder veranstaltet Telefonkonferenzen. Auf diese Art und Weise wurde eines unserer großen Probleme in Bezug auf BSC entschärft.

Durch die Projektarbeit und die Zusammenarbeit mit den anderen Teams und Kollegen hat sich insgesamt ein tiefes Beziehungsgeflecht entwickelt, ein neues Verständnis füreinander. Unser Versuch, eine Streitkultur zu entwickeln, hat durch die geführten Auseinandersetzungen Fortschritte gemacht. Das Selbstbewusstsein der Mitarbeiter steht auf anderen Beinen, weil sie einen größeren Einblick in Bereiche haben, die ihnen vorher verschlossen waren. Ohne Beitrag der Geschäftsleitung hat sich ein Kostenbewusstsein entwickelt, welches sich z.B. in Kleinigkeiten wie einer aufgestellten Uhr während einer Telefonkonferenz äußert, Besprechungen werden immer mit Anfang und Ende geplant, Kosten/Nutzen sind keine Fremdworte mehr. Die Wahrnehmung bei einigen Kunden hat sich positiv verändert: “Ach, Sie arbeiten auch mit der Balanced Scorecard“…

Wunderbarer Effekt für die Geschäftsleitung: So viele Mitarbeiter sitzen mit im Boot und müssen die Entscheidungen, an denen sie beteiligt waren, auch tragen. Es sind nicht mehr „die da“ allein, wenn etwas nicht so läuft, wie es laufen sollte. So ist die BSC ein ganz wichtiger Puzzlestein in unserer Unternehmensphilosophie geworden, der uns hilft, für Transparenz, Kommunikation und zielgerichtetes Handeln zu sorgen, der Mitarbeiter zu Entscheidern werden lässt.

III. Das Unternehmen

Die INOSOFT AG ist ein innovatives EDV-Systemhaus mit den Schwerpunkten IT-Consulting und Software Entwicklung. Der Erfolg der INOSOFT AG beruht auf der erklärten Absicht, immer auf dem neuesten Stand der Informationstechnologie zu arbeiten, um innovative und zukunftssichere Lösungen für die Kunden zu entwickeln. Mit qualifizierter IT-Beratung, individueller Software-Entwicklung, Knowledge Management, Desktop Standardisierung und professionellem Training unterstützt die INOSOFT AG Unternehmen, Banken und Behörden bei der Konzeption, Entwicklung und Integration von unternehmensweiten Client-Server-Lösungen.
Das Know How des Unternehmens und damit der Mitarbeiter/innen wird unter anderem durch die Zertifizierung als Microsoft Solution Provider Partner und als einziges deutsches Unternehmen mit zwei GOLD Certified Partner Ernennungen dokumentiert. Zur Zeit beschäftigt die INOSOFT AG rund 50 Mitarbeiter/innen.
Gegründet wurde das Unternehmen in 1993 als GmbH mit 3 festangestellten Mitarbeiter/innen. Im Dezember 1999 erfolgte die Umwandlung in eine AG, um die Mitarbeiter/innen über Aktien einfacher am Unternehmenserfolg teilhaben zu lassen.

Heilpädagogium an der Ostsee (04/2001) Christof Schreiber, e-Mail: C.Schreiber@heilpaedagogium.de berichtet:

Im Jahr 2000 haben wir in unserem Unternehmen die BSC eingeführt. Wir – Das Heilpädagogium an der Ostsee, eine Facheinrichtung der integrativen Kinder- und Jugendhilfe – haben den Versuch unternommen, die Vorzüge der BSC auch in unserem ideellen Aufgabenbereich zum Leben zu erwecken mit dem Ziel, durch die Entwicklung der BSC qualitative Anforderungen mit wirtschaftlichen Aspekten zu verknüpfen und klassische Abgrenzungen zwischen Finanzwirtschaft und Qualitätsmanagement aufzuheben. Die Einführung der BSC ist nun weitestgehend – jedenfalls als TOP-Card – abgeschlossen (roll out – Phase), und die Umsetzung hat begonnen. Wir haben unsere Erfahrungen gesammelt und berichten auch hin und wieder über unsere Motive und Einführungsphase. Gerne würden wir einen virtuellen „BSC-Round-Table Sozialwirtschaft“ und ein Kommunikationsforum der Sozialwirtschaft eröffnen, um einerseits Kontakte für BSC-Interessierte aufzunehmen und andererseits Erfahrungswerte auszutauschen. Mein Interesse gilt einem regen Erfahrungsaustausch mit Praktikern, die sich noch in der Entscheidungsphase befinden oder vielleicht mitten in der Einführungshase auf Probleme stoßen und praktischen Rat brauchen und auf Erfahrungswerte und Erkenntnisse zurückgreifen möchten. Aber auch dem Erfahrungsaustausch mit Praktikern, die die BSC bereits eingeführt haben, gilt mein Interesse, um sich wechselseitig zu bereichern.

Anwenderbericht: Mit der richtigen Strategie der Zukunft begegnen
Hält die BALANCED SCORECARD, was sie verspricht? – Ein Praktiker berichtet über seine Erfahrungen mit der Einführung und Anwendung der BSC in einer Jugendhilfeeinrichtung. „Die Dinge sind nie so, wie sie sind, sondern immer das, was man aus ihnen macht“. Mit diesem persönlichen Wahlspruch begab ich mich vor zwei Jahren auf die Suche nach einem System, das den strategischen Anforderungen eines von Strukturwandel und damit von Veränderungsprozessen geprägten Umfeldes entspricht. Meine erste „Begegnung“ mit der BALANCED SCORECARD löste bei mir eine ambivalente Reaktion aus. Einerseits beeindruckte mich auf den ersten Blick die Schlichtheit des Systems – sowohl in seinem logischen als auch konsequenten Aufbau. Andererseits verunsicherte mich mein erster Versuch, die im Handlungsrahmen vorgesehenen Ursache-Wirkungsbeziehungen in ihrer Komplexität zu verstehen, geschweige, sie jemals mit Leben füllen zu können.

Meine Befürchtungen bestanden darin, ob es gelingen würde, eine Arbeitsgruppe in ihrer fachlichen und persönlichen Heterogenität unter diesen komplexen Anforderungen auf einen Nenner zu bringen.

Mit einer Mischung aus Begeisterung und Zweifel entschieden wir uns für die Einführung der BSC und für die Unterstützung eines externen fachlichen Begleiters, der gleichzeitig die Rolle des Moderators übernehmen sollte.

Der nachfolgende Teil meines Berichtes konzentriert sich auf die Wirkungen und Auswirkungen der BSC im praktischen Alltag und wagt einige Empfehlungen, die auf gemachten Erfahrungen beruhen: Mit der klaren Festlegung von Zuständigkeiten – quasi als letzter Baustein der Aktivitätenliste – wurde der Operationalisierungsprozess eingeleitet und auch die Zuordnung von Verantwortlichkeiten für die Überwachung der Zielwerte festgelegt. Weitere Bausteine der Aktivitätenliste sind die Implementierung in die vorhandene EDV (bei uns eine Verknüpfung von Excel-Tabellen und unserer Access-Datenbank) sowie die Verknüpfung mit dem vorhandenen Berichtswesen. Unser besonderes Augenmerk gilt der Reflektion der festzustellenden neuen Istwerte im Vergleich zu den in der BSC festgelegten Zielwerten. Hier setzt auch unsere Risikoplanung an, um drohende Risiken rechtzeitig zu erkennen und ihnen durch geeignete Maßnahmen wirksam entgegen zu steuern.

Vor diesem Hintergrund eines über die BSC gesteuerten Risikomanagements erhält unser Berichtswesen eine neue Wertschätzung. Wer nach den Auswirkungen der BSC fragt, darf eine differenzierte Antwort erwarten, die sowohl Wirkungen als Auswirkungen betrachtet, aber auch eine klare Evaluation des bisherigen Weges beinhaltet: Ob geschäftspolitische Erfolge, wie z.B. eine steigende Nachfrage und eine erhöhte Auslastung, unmittelbar auf die Einführung und Anwendung der BSC zurückzuführen sind, kann sicher nicht nachgewiesen werden, läßt sich aber als logische Folge einer aus der BSC entstandenen Kette von Aktivitäten ableiten.

Die konsequente Überprüfung der Messgrößen mit ihren Zielwertkennzahlen lässt zumindestens den Schluss zu, dass sich z.B. Qualitätszirkel oder Fachfortbildungen auf die Verbesserung der Qualität ausgewirkt haben und diese Qualitäts-verbesserungen wiederum beim Kunden „angekommen“ sind, der sie mit einer Nachfragesteigerung quittiert hat. Das betrifft nicht nur die hier angesprochene Kundenperspektive. Die Wirkungskette ist ebenso in der Prozessperspektive wie auch in der Finanzperspektive und in der Innovationperspektive (Lernen und Entwickeln) nachvollziehbar.

Die Praxis zeigt, dass über die Leistungstreiber „Prozessperspektive“ und „Innovationsperspektive“ die Wirkungsziele in der „Kundenperspektive“ und in der „Finanzperspektive“ erreicht werden können. Eine Auswirkung besonderer Art zeigt sich in unseren „Partnertagen“ (Forum für Freie Träger und öffentliche Träger), die als Produkt der Kundenperspektive bei uns ins Leben gerufen wurden und aus denen sich wiederum das Pilotprojekt „Punktwertsystem“ – PWS) entwickelt hat, das sich ähnlich wie die BSC mit Vorgaben und Kennzahlen darstellt und als „Beipack“ die Hilfepläne transparent unterstützt.

Die Anwendung der BSC hat wirksam dazu beigetragen, dass wir uns als Team auf gemeinsam erarbeitete Ziele eingeschworen haben und uns an den selbst auferlegten Zielwerten messen lassen. Prospektives Denken mit einer gehörigen Prise an Innovationskraft haben uns gelehrt, in einem von Strukturwandel und damit von Veränderungsprozessen geprägten Umfeld besser zurecht zu finden. Wir haben auch gelernt, was es bedeutet, als „lernende Organisation“ die erarbeitete Strategie der BSC in unserer eigenen Einrichtung zu kommunizieren.

Die BSC ist zum integralen Bestandteil unserer Zukunftsplanung geworden. Führung und Management nutzen die BSC als zentrales Steuerungsinstrument, das sich mit anderen Steuerungsinstrumenten wie Qualitätsmanagement und Controlling verknüpft.

Den Erfahrungen folgen die Empfehlungen. Diesem Gedanken folgend möchte ich auch hier davon Gebrauch machen und all denen, die sich in der Entscheidungsphase oder im Einführungsprozess befinden, nachfolgende Empfehlungen geben, die zukünftig durch neue Erfahrungswerte zu ergänzen sind:
* Die Entscheidung für die BSC muss auf der Vorstands- bzw. Leitungsebene erfolgen.
* Bereiten Sie die Einführung der BSC durch eine gründliche Umfeldanalyse vor und bestimmen Sie erst dann Ihre Geschäftsfelder neu.
* Führen Sie die BSC top down und nicht buttom up ein.
* Ein gut vorbereitetes Projektmanagement unterstützt die BSC-Projektgruppe in ihrer Stringenz.
* Überzeugen Sie sich vor der Einführung vom Nutzen (Wert) der BSC.
* Machen Sie sich mit dem System der BSC rechtzeitig bekannt. * Beteiligen Sie Ihre Organisation an der BSC.
* Zustimmung der Leitung bzw. des Vorstandes
* Anhörung des Betriebsrates bzw. der Mitarbeitervertretung
* Information der Mitarbeiter im Rundbrief oder INFO-Schrift
* Information der WPG (Hinweis auf KonTraG – Risikomanagement)
* Information an Aufsichtsrat
* Achten Sie bei der Zusammenstellung des Projektteams auf die Eignung zur Mitwirkung an Strategien
* Vermeiden Sie eine zu große Arbeitsgruppe – 8 Teilnehmer der verschiedenen Einrichtungen waren mehr als genug
* Machen Sie allen Beteiligten die Vorteile und den Nutzen der BSC deutlich- das bewirkt Motivationsebnen und Fachdisziplinen sind genug
* Nehmen Sie Bedenken ernst und greifen Sie Ängste und Einwände auf. Aus Stolpersteinen können Bausteine werden. Geben Sie Sicherheit durch ein klares Setting
* Beachten Sie den Angstlevel: Ist er zu hoch = Blockadegefahr, ist er zu niedrig = Gefahr der Gleichgültigkeit
* Vermeiden Sie unbedingt pseudodemokratisches Verhalten – Beteiligen Sie Beteiligte
* Nutzen Sie – sofern vorhanden – Ihr Qualitätsmanagement und verknüpfen Sie beide Steuerungsinstrumente. Hier ergeben sich gute Synergieeffekte, die doppelte Arbeit sparen
* Formulieren Sie Ihre Ziele „s.m.a.r.t.“ = spezifisch, messbar, akzeptabel, realistisch, terminierbar
* Zögern Sie die Erarbeitung der BSC nicht unnötig heraus. Wöchentliche Arbeitssitzungen fördern zügiges Arbeiten und vermeiden Erinnerungs- und Wiederholungsverluste
* Reflektieren Sie zu Beginn jeder Arbeitssitzung das bisher Erreichte
* Ein BSC-Vokabeltrainung nimmt die Angst vor Überfremdung und fördert Vertrautheit und Sicherheit
* Hehre Ziele fordern heraus, aber bleiben Sie „auf dem Teppich“ – überfordern Sie nicht sich selbst und Ihre Organisation
* Eine BSC lebt von der Anpassung an Veränderungen
* Der Einführungsprozess muss zum rechten Zeitpunkt für fertig erklärt werden – lieber 80% als 100% nie

Die BSC hat uns in der Unternehmensführung mehr denn je kunden-, qualitäts- und ergebnisorientiert ausgerichtet. Ein dornenreicher Weg hat sich gelohnt. Die BSC ist kein Wundermittel. Sie ist nur dann wunderbar, wenn man sich für ihre Erarbeitung Zeit nimmt und sie konsequent umsetzt – dazu gehört allenthalben eine gute Portion Disziplin. Zum Schluss noch ein wichtiger Hinweis: Ganz oder gar nicht – ein bisschen BSC geht nicht.
Christof Schreiber – Leitung Verwaltung, Personal und Organisation im Heilpädagogium an der Ostsee,
Brennofenweg 4, D-24340 Eckernförde, Tel. +49 4351 900 933, Fax +49 4351 900 955, e-mail.  C.Schreiber@heilpaedagogium.de – Christof.Schreiber@t-online.de

ABB Hochspannungstechnik AG
(03/2002) Ekaterini Fifa

Auf Kurs bleiben: Ein Jahr nach der Einführung der Balanced Scorecard ziehen die Verantwortlichen des Teilbereichs Retrofit und Support der ABB Hochspannungstechnik AG in Oerlikon eine positive Bilanz. Eine stärkere Fokussierung und klarere Vorstellungen des Managements auf die strategischen Ziele, gezielter Einsatz der verfügbaren Ressourcen und kein Knowhow-Verlust beim Wechsel im Kader sind die spürbaren Ergebnisse.
1997 wurde in drei Pilotfirmen der ABB in der Schweiz die Balanced Scorecard implementiert. Robert S. Kaplan, einer der Väter von Balanced Scorecard, stand damals der Geschäftsleitung der ABB Schweiz bei der Einführung der Balanced Scorecard mit Rat und Tat zur Seite. Ziel war, im Unternehmen die für den Erfolg von morgen entscheidenden Prozesse und Abläufe zu finden und zu optimieren.

Zurzeit sind alle grossen Schweizer ABB-Gesellschaften dabei, die Balanced Scorecard einzuführen oder mit ihr zu arbeiten. So auch der Teilbereich Retrofit und Support der der ABB Hochspannungstechnik AG: Ueber 80 Manntage hat Josef Grandl, Teilbereichsleiter, die Ausarbeitung der Balanced Scorecard gekostet. Eine Investition, die sich nach einem Jahr ausgezahlt hat. Dies, obwohl es schwierig ist, den Nutzen in konkreten Zahlen auszudrücken, sprich einer Verbesserung des Bestellungseinganges, Umsatzes und Marge.

Am gleichen Strang ziehen
Eine der wichtigsten Auswirkungen der Balanced Scorecard für den Teilbereich Retrofit und Support ist die starke Fokussierung auf die neue Strategie. „Nicht nur das strategische Programm ist der erste Erfolg der Scorecard gewesen, sondern auch der Weg dahin“, sagt Teilbereichsleiter Grandl in der Rückschau. Zwar gab es zu Beginn des Planungsprozesses eine verbindliche Strategie, auf die sich die Führungscrew des Teilbereichs geeinigt hatte. Doch in dem siebenköpfigen Gremium gab es mindestens fünf unterschiedliche Interpretationen der Zielvorgabe wie bei den ersten Diskussionen um die Balanced Scorecard, der Strategieüberprüfung, deutlich wurde. Erst als es um die konkrete Formulierung der Teilziele ging, konnte sich das Führungsteam finden und Klarheit sowie Übereinstimmung in den strategischen Zielen erreichen. „Am Schluss“, so Grandl, „zogen alle am gleichen Strang“.

Kein Knowhow-Verlust
Als grosser Vorteil der Balanced Scorecard erwies sich ausserdem, dass der Wechsel von Führungskräften oder Ownern strategischer Ziele nicht zu einem Verlust von Wissen und zu grösseren Unterbrüchen führte. Durch die in der Balanced Scorecard definierten Ziele und Massnahmen war es den neu eintretenden Kaderleuten schnell möglich, effektiv zu arbeiten: Sie konnten in der Regel reibungslos dort weitermachen, wo ihre Vorgänger aufgehört hatten. Weil die Aktionen verbindlich festgelegt waren, entfielen im Teilbereich Retrofit und Support Unterbrüche, obwohl knapp ein Drittel der Verantwortlichen für bestimmte strategische Programme innerhalb eines Jahres wechselten.
Ein weiterer positiver Effekt von Balanced Scorecard ist der Motivationsschub unter den Mitarbeitenden. Da in den Mitarbeitergesprächen das Thema Balanced Scorecard integriert ist, wissen die Mitarbeitenden, wie sie mit ihrer Arbeit zum Erfolg des Unternehmens beitragen, und arbeiten daher noch motivierter.

Erfolgsfaktor Commitment
Den vollen Einsatz des Managements für die Balanced Scorecard führt Josef Grandl als einen wesentlichen Faktor für die bereits nach einem Jahr erfolgreichen Ergebnisse an. Luzius Schoeb, Beauftragter für die Umsetzung der Balanced Scorecard, kümmert sich etwa 20 Prozent seiner Arbeitszeit um die kontinuierliche Umsetzung der beschlossenen Massnahmen sowie die Messsysteme. Zudem kommuniziert er die Ergebnisse an die Mitarbeitenden. „Meine Aufgabe ist es, das Thema Balanced Scorecard im Unternehmen aktuell zu halten“, sagt Luzius Schoeb. Selbst bei Diskussionen innerhalb von Abteilungen werden vorgeschlagene Massnahmen häufig darauf abgeklopft, ob sie mit den Zielen, die in der Scorecard definiert wurden, kompatibel sind – oder doch unter der Rubrik „Aktionismus“ abzubuchen und tunlichst zu unterlassen sind. Wird der Prozess der Balanced Scorecard nicht aktiv „am Kochen“ gehalten, sei die Gefahr gross, meint Schoeb, dass die Massnahmen, die beschlossen waren, im Tagesgeschäft vergessen würden. Daher kommt alle zwei Monate das Führungsteam zu einem halbtägigen Controlling zusammen. Dort berichten die Verantwortlichen über die Umsetzung der beschlossenen Massnahmen und deren Auswirkungen.

Reporting mit Spielregeln
An diesen Treffen entsteht laut Schoeb ein gewisser Druck, etwas tun zu müssen. „Als Teilnehmer dieser Treffen kann man es sich nicht leisten, an zwei Workshops hintereinander schlechte Ergebnisse zu präsentieren“, bestätigt Grandl. Um die Sitzungen effizient zu gestalten, benutzt sein Team eine standardisierte Form des Reportings. Statt in Overhead-Vorträgen die eigenen Leistungen endlos zu präsentieren, werden die Ergebnisse knapp und strukturiert vorgetragen. Auch eine Beschränkung der Redezeit gibt es. Jeder Owner eines strategischen Ziels hat etwa zehn Minuten zur Verfügung. Wer die Limite überschreitet oder vom Thema abschweift, muss damit rechnen, dass er wieder auf das Wesentliche zurückgeführt wird. Denn Sitzungen ohne konsequente Einhaltung der einmal vereinbarten Spielregeln drohen auszuufern. Ausserdem bliebe dann nur noch wenig Zeit für die notwendigen kreativen Diskussionen wie zum Beispiel über Marktbeobachtungen, neue und effizientere Wege zur Zielerreichung oder das Nutzen von Synergien.

Konsequente Kommunikation als A und O
Bei der Implementierung der Balanced Scorecard im Teilbereich Retrofit und Support ist der Erfolg zu einem grossen Teil auch der konsequenten und transparenten Kommunikation gegenüber den Mitarbeitenden zuzuschreiben. In einer Erhebung, die im Rahmen der jährlichen Mitarbeitergespräche durchgeführt wurde, fanden die Verantwortlichen, dass nach einem Jahr mehr als 70 Prozent der Mitarbeitenden die Idee der Balanced Scorecard verstanden hatten und die eigene Aufgabe bzw. die eigene Abteilung und deren Aktivitäten in der Scorecard ausmachen konnten. Dies ist nicht weiter erstaunlich, denn die Kommunikation der Ziele der Scorecard und der Erfolge nimmt einen grossen Raum ein. So ist zum Beispiel nicht nur in den Mitarbeitergesprächen das Thema Balanced Scorecard integriert, sondern im ganzen Haus ist das Thema präsent: Auf Dashboards sind die verschiedenen Ziele verzeichnet und Wettersymbole orientieren die Mitarbeitenden, wo der Teilbereich auf dem Weg zur Umsetzung seiner Ziele steht. Ein lachende Sonne bedeutet “alles auf gutem Weg”, das Wolkensymbol deutet auf Schwierigkeiten und die Gewitterwolke mit Blitzen auf arge Defizite hin. „Das System ist sehr einfach, erfüllt aber seinen Zweck“, sagt Grandl.

Von aufwendigen EDV-Lösungen, die dem Management ein ganzes Cockpit mit Informationen über den Stand der Umsetzung auf den Bildschirm zaubern, hält Josef Grandl nicht viel. Dass eine konsequente und transparente Kommunikationspolitik gewählt wurde, sei vor allem aus Gründen der Glaubwürdigkeit geschehen, sagt Grandl. Denn durch die offene Kommunikation und das starke persönliche Engagement signalisiert das Management, dass es ihm bei der Umsetzung der Scorecard tatsächlich ernst ist.

Häufig kann die Implementierung von Management Tools an der mangelnden Akzeptanz durch die Mitarbeitenden scheitern. In der ABB Hochspannungstechnik AG ist dies nicht der Fall: Die Akzeptanz geht so weit, dass sich eine Abteilung, die für die Montage und Inbetriebsetzung vor Ort zuständig ist, beschwerte, weil sie in der ursprünglichen Scorecard nicht vorkam und auch integriert werden wollte. „Das ist“, sagt der Teilbereichsleiter „ein überaus positives Zeichen. Sonst drücken sich ja viele, wenn es darum geht, irgendwo mitmachen zu müssen.“

Professionelle Begleitung
Bewährt hat sich auch nach Grandls Einschätzung ein externer Berater bei der Ausarbeitung der Balanced Scorecard. Er sorgte mit der unbelasteten Aussensicht dafür, dass man sich nicht betriebsblind in Sackgassen verrannte. Während des ganzen Prozesses mehr oder weniger auf dem richtigen Weg zu bleiben, ist zum grossen Teil nur mit einem Berater möglich. Dieser war auch dabei, als man nach einem Jahr Bilanz zog und die strategischen Ziele in der Scorecard den veränderten Bedingungen im Markt anpasste. Den Prozess der Einführung im Unternehmen nahm man allerdings in die eigene Hand. „Das ist eine viel zu wichtige Sache, als dass man sie nach aussen delegieren könnte“, sagt Grandl.

Auf Kurs bleiben
Als nicht immer einfach bei der Implementierung der Balanced Scorecard wird von den Verantwortlichen die notwendige Disziplin empfunden, die es braucht, um die strategischen Ziele nicht aus den Augen zu verlieren. Manchmal ist es schwierig, Zeit zu finden, um an strategischen Neuausrichtungen zu arbeiten. Ausserdem muss sich die Balanced Scorecard im Teilbereich Retrofit und Support immer wieder den Veränderungen des Marktes anpassen. Ein Jahr nach der Implementierung traf sich das Management zu einer Rückschau und Überarbeitung. Etwa ein Drittel der 15 strategischen Programme wurden abgeschlossen, geändert oder gestrichen und teilweise durch neue ersetzt. An den Grundlagen, die das Führungsteam gelegt hatte, musste bei dieser ersten Rückschau freilich nicht gerüttelt werden. „Wäre dies nicht der Fall, hätten wir in der Vorbereitungsphase vor einem Jahr etwas falsch gemacht“, sagt Grandl. Der Teilbereich Retrofit und Support der ABB Hochspannungstechnik AG bleibt auf Kurs: „Unser Ziel stimmt nach wie vor.”
Ekaterini Fifa, Marketing Manager Retrofit &Support ABB Hochspannungstechnik AG

Heidelberger Druckmaschinen AG
Dr.-Ing. Joachim Englisch, Senior Vice President Sales Operations Management Heidelberger Druckmaschinen AG

Die Heidelberg Gruppe in Zahlen und Fakten
Im Geschäftsjahr 1998/99 7.7 Mrd. Umsatz bei ca. 24.000 Mitarbeitern mit Erzeugnissen zur Aufbereitung von Druckdaten (Scanner, Film- und Plattenbelichter), Druckmaschinen (Bogen- und Weboffsetdruck) bis hin zur Weiterverarbeitung der Druckerzeugnisse (Schneiden, Heften). Weltweit sind ca. 400.000 Heidelberger Druckmaschinen installiert. Weitere Infos unter http://www.heidelberg.com

Die Balanced Scorecard in der Heidelberg Gruppe Start der Einführung der BSC als Management-Tool Ende 1995 im Rahmen eines TQM Programms. Einführung erfolgte top-down vom Vorstand bis in jeden Bereich/Abteilung der Heidelberg Gruppe. Selbst in Meister/-Teambereichen der Produktion wird die BSC verwendet. In 1999 haben ca. 1.000 Führungskräfte weltweit die BSC. Bei ca. 350 Führungskräften ist die BSC heute mit gehaltswirksamen Anteilen gekoppelt. Die BSC wird verwendet bei der Planung, Steuerung und beim Review von strategischen und operativen Geschäftsprozessen im Unternehmen.

Drei Kennzahlen finden sich in jeder Balanced Scorecard: ROI, Kundenzufriedenheitsindex und Mitarbeitermotivationsindex. Diese Kennzahlen werden auf jeder Ebene im Unternehmen ermittelt und auf Gruppenebene verdichtet.

Erforderliche Prozesse und Tools wurden im Rahmen des gruppenweiten TQM Programms in den Bereichen implementiert. Die Durchführung des TQM Programmes wurde durch ein internes internationales Beraterteam unterstützt (ca. 10 Mitarbeiter weltweit) mit zusätzlicher Begleitung in der Startphase durch externe Berater (PA Consulting, Frankfurt). Weitere Bereiche (Corporate Strategy, Controlling, Quality, Customer Focus, Communication, Organisation) haben aktiv an der Entwicklung und Einführung mitgewirkt.

Die BSC wird visuell auf der Basis von MS Office Produkten abgewickelt. Führungskräfte erhalten Zielvorgaben auf einheitlichen Formularen und entwickeln hieraus ihre eigene BSC. Bei der Entwicklung werden vertikale und horizontale Abstimmungsprozesse angestossen, d.h. Führungskräfte, Mitarbeiter und andere Bereiche geben ihren Input in die BSC. Fünf Formulare werden benutzt: BSC, SMART Objectives, Actionplan, BSC Review, Actionplan Review.

Unsere Erfahrungen
Ein Projekt „Einführung der BSC“ gab es in der Heidelberg Gruppe nicht, da dies im Rahmen eines umfangreichen Management-Programmes stattgefunden hat. Die Reaktionen der Führungskräfte auf die BSC waren durchweg positiv. In den drei Jahren haben wir sehr viel gelernt, z.B. dass die BSC nicht zu viele Ziele haben darf, daß nur wenige Kennzahlen „durchgängig“ sein sollten, daß Führungskräfte bei der Entwicklung ihrer BSC mitarbeiten sollen usw.

Unsere Empfehlungen sind:
DO…
* Top-Down einführen
* Führungskräfte für die Einführung verantwortlich machen
* Planungs- und Steuerungsprozesse auf die BSC ausrichten
* Flexibilität in begrenztem Rahmen zulassen
* Mit 60 – 80% Lösungen beginnen, später weiter verbessern
* Vergütungssysteme ankoppeln

DON’T DO…
* Führen wie bisher
* Mit Software-Lösungen beginnen
* Kennzahlen starr miteinander verketten

Gern nehmen wir auch Ihren Unternehmensbericht in diese Liste auf! Wenden Sie sich bitte per e-Mail an: consult@friedag.com