Checkliste

zur Einführung der Balanced Scorecard

In der folgenden Checkliste finden Sie die wichtigsten Punkte für die Erarbeitung und Umsetzung einer Balanced Scorecard, die Sie systematisch abarbeiten können. Denken Sie jedoch daran: Es gibt keinen Königsweg bei der Balanced Scorecard, keinen „einzig richtigen“ Weg – so wie es auch keine „richtige“ Balanced Scorecard gibt. Ihre Balanced Scorecard muss auf die Bedürfnisse Ihres Unternehmens abgestimmt sein.

Fragen beantworten wir Ihnen gern: consult@friedag.com

1. Zielfindung

Gehört originär nicht zur Balanced Scorecard, ist jedoch Voraussetzung für ihre Erarbeitung. Nach unserer Erfahrung verfügen die wenigsten Unternehmen über eine gemeinsam erarbeitete, gut strukturierte und konsequente, aber auch kommunizierte Strategie! Dies zu erarbeiten ist unbedingt notwendig! Hier bestimmen Sie das Vorfeld, analysieren den Stand des Unternehmens und das Ziel. Wichtig: Tauschen Sie sich aus, denn dies ist die Grundlage für gemeinsames Tun!

* Analysieren Sie die gegenwärtige Situation

* Halten Sie die „kreative Spannung“ zwischen der Realität und strategischen Zielen: Wo stehen wir, wo wollen wir hin?

* Arbeiten Sie nicht mit zu viel Papier; was Sie nicht in „Kopf und Bauch“ haben, nutzt Ihnen nichts!

* Kommunizieren Sie gemeinsame Grundwerte. Grundwerte sind das stabilisierende Element, der „Anker“ im Strom der Veränderungen

* Auf die Veränderungen der Umwelt müssen Sie mit eigenen Veränderungen reagieren, um Ihre Grundwerte zu bewahren

* Bestimmen Sie die „Idee“ (Vision als eine wirklichkeitsnahe Vorstellung der gewünschten Zukunft des Unternehmens), die dem Unternehmen zugrunde liegt, umreißen Sie die „Utopie“ für die Zukunft, die Mission (gesellschaftlichen Aufgabe des Unternehmens), die Sie sich für das Unternehmen wünschen. Berücksichtigen Sie die langfristn Ziele der Eigner (UPO) und entwickeln Sie das geschäftsmodell des Unternehmens:
– Warum ist das Unternehmen da?
– Warum sind Sie ein Unternehmen?
– Warum verdienen Sie Ihr Geld nicht als „Frittenbude“?

* Integrieren Sie die persönlichen Ziele der Beteiligten, dann haben Ihre Zukunftsträume eine umso größere Chance auf eine Realisierung

* Definieren Sie den strategischen Zeitraum:
– Welche Produktzyklen hat Ihre Branche?
– Welcher Zeitraum ist überschaubar?

* Leiten Sie das Leitbild – wie Sie inenigen Jahren gesehen werden wollen –  aus den Grundwerten des Unternehmens ab:
– Wie will das Unternehmen in x Jahren gesehen werden?
– Wer wollen Sie sein?
– Was bieten Sie an (woran misst Ihr Kunde seinen Erfolg in Bezug auf Ihre Leistung)?
– Wie stellen Sie sich dar?
– Wie kommen Sie in den „Hinterkopf“ Ihres Kunden?

* Finden Sie einen eingängigen Slogan, der Ihr Leitbild transportiert

* Legen Sie das Leitziel unter Berücksichtigung von Grundwerten und Leitbild fest:
– Was will das Unternehmen in x Jahren erreicht haben?
– Was ist notwendig, um auf Ihren Märkten zu bestehen (Minimum)?
– Was halten Sie für erstrebenswert (Standard)?
– Was ist möglich (Maximum)?
– Was müssen Sie heute, was können Sie später entscheiden?
– Welche Entscheidungen sollten Sie vorbereiten?
– Auf welche Eventualitäten müssen Sie sich einstellen?

* Bestimmen Sie eine Kennzahl für das Leitziel: Nutzen Sie die Kennzahl, um das Leitziel für alle eindeutig kenntlich zu machen!

2  Strategischer Handlungsrahmen

* Leiten Sie die strategischen Themen (Strategien) zur Erreichung des Leitziels ab
– Wählen Sie möglichst nicht mehr als vier strategischen Themenaus und fokussieren Sie Ihr strategisches Tun darauf
– Was sind die entscheidenden Schwerpunkte?
– Was die wichtigsten Hebel?

* Bestimmen Sie eine Kennzahl für jedes strategische Thema. Damit konkretisieren Sie das Ziel (Woran wollen Sie sich messen?)

*Grenzen Sie die zu entwickelnden Potenzialfelder (Perspektiven) ein:
– sind die klassischen vier Perspektiven von Kaplan/ Norton für Sie geeignet (Kunden, Mitarbeiter, Geschäftsprozesse, Controlling/Finanzen)?
– Gibt es weitere für Ihr Unternehmen wichtige Beziehungsgeflechte, die Sie berücksichtigen sollten?
– Versuchen Sie, sich auf Teilbereiche der Perspektiven zu konzentrieren! – Je enger Sie Ihre zu entwickelndes Potenzial = Zielbereich wählen, um so eher haben Sie die Möglichkeit, das Ziel auch (mit den gegebenen Ressourcen) zu erreichen.

* Bestimmen je einer Kennzahl für jedes Potenzialfeld (Perspektive). Mit dieser Kennzahl konkretisieren Sie die Stoßrichtung für das jeweilige Beziehungsgeflecht.
– (Woran wollen Sie sich messen?)

3  Strategische Aktionen für den Handlungsrahmen

* Stellen Sie Ihre strategischen Themen (Spalten) und die Potenziale/Perspektiven (Zeilen) in eine Tabelle ein. In dieser Matrix entstehen Handlungsfelder, die Sie mit Ideen für Aktionen füllen

* Sammeln Sie strukturiert Ideen zur Strategieumsetzung (ZAK):
– Sammeln Sie im Unternehmen mindestens 80 bis 100 möglichst konkrete Ideen – es dürfen auch mehr sein!
– Wählen Sie unter Berücksichtigung des vorher bestimmten Handlungsrahmens zielführende Aktionen aus
– Definieren Sie für jede Aktion:
– Ziel der Aktion
– Aktions-Gegenstand
– Kennzahl, an der Sie den Verlauf (Frühindikator) oder das Ergebnis (Spätindikator) der Aktion messen wollen.
– Prüfen und begründen Sie die Wechselwirkung der Ziele Ihrer Aktionen mit den Zielen der jeweiligen Perspektive und den Zielen des strategischen Themas!

4  Strategische Aktionen zu strategischen Projekten bündeln

* Bündeln Sie die Aktionen:
– Gruppieren Sie nach zusammengehörenden Inhalten (quer über alle strategischen Themen und Potenzialen/Perspektiven)
– Beachten Sie dabei die Probleme der Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten!
– Bestimmen Sie Kennzahlen für jedes Projekt. Mit der Kennzahl konkretisieren Sie das Ziel Ihrer Projekte. (Woran wollen Sie sich messen?)

* Überarbeiten Sie die Projekt-Ideen:
– Bilden Sie ein Team von 3 bis max. 5 Mitarbeitern, das aus den Projekt-Ideen die strategischen Projekte strukturiert;
– Die jeweiligen Teamleiter sollten aus dem Kreis derer gewählt werden, die die Führungs-BSC mit erarbeitet haben; sie müssen aber nicht mit den späteren Projektleitern identisch sein

* 1. Bilden Sie eine Arbeitsgruppe

2. Legen Sie das Projektziel fest

3 Definieren Sie die Projektkennzahl, den Ist- und Zielwert sowie Meilensteine für die Projektkennzahl

4 Ergänzen Sie die Projektstruktur um fehlende Aktionen/Teilprojektschritte

5 Legen Sie die zeitliche Abfolge der Projektschritte fest

6 Erarbeiten Sie die benötigten Ressourcen (Investitionen, Kosten, Zeit)

7 Versuchen Sie, die Auswirkungen des strategischen Projekts auf das Unternehmens-Leitziel, die Strategien und die Ausprägungen der Perspektiven zu bestimmen

* Nach ca. 7 Wochen berichten die Teamleiter über ihre strategischen Projekte

* Die Führungsrunde diskutiert die strategischen Projekte, wählt einige aus und empfiehlt die Zukunftsbudgets für die nächste(n) Periode(n)

* Überprüfen Sie alle weiteren Projekte im Unternehmen:
– Welche anderen Projekte befinden sich noch in der „Pipeline“ und können gestrichen werden, weil sie nicht den gemeinsam erarbeitete strategischen Zielen entsprechen?
– Seien Sie ehrlich zu sich selbst! Aber: Man kann sich manchmal auch „Luxus“ leisten!

5  Strategische Projekte durchführen

* Bestimmen Sie einen Zukunfts-Mentor als Gesamt-BSC-Verantwortlichen.
– Wer kümmert sich verantwortlich um die Umsetzung der Zukunftsaufgaben? Am besten die Geschäftsleitung!

* Legen Sie Projektverantwortliche fest. Nehmen Sie sich Zeit für Ihre Zukunft, arbeiten Sie in strategischen Projekten mit!

* Legen Sie strategische Projekte fest und übernehmen Sie sie in das Budget

* Legen Sie die Geschäftsbereiche fest, für die eine eigene Balanced Scorecard erarbeitet werden soll
– Welche Geschäftsbereiche sind strategisch relevant?
– Wo sind unterschiedliche strategische Ansätze zur Erreichung des Leitziels sinnvoll und notwendig?
– Achtung: Das Leitziel des Unternehmens ist für alle verbindlich – die strategischen Themen schon nicht mehr !

6  Berichts-Scorecard

* Bestimmen Sie die Zielgremien/-personen für die strategische Berichterstattung; üblicherweise sind diese nicht in den Umsetzungsprozess integriert.
– Wer soll die Berichts-Scorecard wie oft bekommen?
– Was müssen die externen Adressaten wissen?

* Leiten Sie geeignete Kennzahlen für die Berichts-Scorecard ab
– Versuchen Sie Kennzahlen zu finden, mit deren Hilfe Sie die „Story“ Ihrer Strategieumsetzung am besten Dritten erzählen können. Diese müssen nicht die Details verstehen, sollen aber die Story akzeptieren und bestätigen können.

* Zum Berichten ist das klassische Tableau von Kaplan/ Norton mit den vier Perspektiven gut geeignet – weil allgemein bekannt. Beachten Sie gegebenenfalls Vorgaben übergeordneter Strukturen (Konzern etc.)

7.  Feedback und Lernprozesse nutzen

* Sprechen Sie monatlich, mindestens jedoch einmal im Quartal die Ergebnisse der strategischen Projekte durch. Die Führungs-Scorecard ist die „Zukunfts-GuV“ Ihres Unternehmens und signalisiert Handlungsbedarf:
– Überprüfen Sie den Projektablauf
– bedenken Sie die Projektauswirkungen
– passen Sie eventuell Projektstrukturen den veränderten Bedingungen an
– überdenken Sie Ihre Strategien und zeigen Sie Bereitschaft, falsche Annahmen zu korrigieren

* Überarbeiten Sie jährlich, eventuell auch halbjährlich Ihre Scorecard
– Stimmen die Grundannahmen, das Leitziel, die Strategien noch?
– Müssen strategische Projekte überarbeitet, neue Projekte gestartet werden?
– Ist der Budgetrahmen ausreichend?
– Passen Sie Projekte in das Budget des kommenden Jahres ein