BSC – einfach konsequent

„Balanced Scorecard – einfach konsequent“
Herwig Friedag und Walter Schmidt, erfahrene Consultants, die sich seit mehr als 15 Jahren mit dem Thema Strategie-Erarbeitung und -Umsetzung beschäftigen und mehr als 80.000 Bücher zum Thema BSC verkauft haben, haben in 2014 folgendes Buch veröffentlicht:

Balanced Scorecard – einfach konsequent

Friedag/Schmidt haben in all den Jahren die Erfahrung gemacht, dass es für den Erfolg der Strategie-Arbeit vor allem auf zwei Dinge ankommt:
1.  die Strategie muss einfach sein, damit sie von jedem verstanden und dann auch mit umgesetzt werden kann.
2. die Strategie-Umsetzung muss konsequent durchgeführt werden, gemäß dem Satz von Kaplan/Norton „strategy as everyones everyday job“.

Das Thema Strategie-Umsetzung wurde in drei Beispielgeschichten leicht verständlich dargestellt.

Rezension vom Management-Journal vom 16. März 2015

Balanced Scorecards gehören zu den verlässlichen Führungs- und Strategieinstrumenten mittlerer und großer Unternehmen, da sie Ziele und Perspektiven klar definieren und die Entwicklungsstadien über valide Kennzahlen abstecken. In ihrem gemeinsamen Buch „Balanced Scorecard – einfach konsequent“ erklären die Autoren Herwig R. Friedag und Walter Schmidt, wie Sie ihre strategischen Steuerungsgrößen in messbare Werte des Daily Business übersetzen – und ihre Leute dafür begeistern. Wichtig dabei: Die strategische Zielsetzung muss „einfach“ zu fassen sein und „konsequent“ verfolgt werden.
Drei ausführliche Fallstudien
Nach einer theoretischen Einleitung gehen die Autoren ans Eingemachte: Die praktische Umsetzung, die Hürden und selbstverständlich die Erfolgsaussichten von Balanced Scorecards beschreiben die Autoren anhand von drei ausführlichen Fallstudien. Der Bäckermeister, das Familienunternehmen und der Gemischtwarenladen weisen trotz aller Unterschiede im operativen Geschäft eine Gemeinsamkeit auf: Wachstum und wirtschaftliche Stabilität sind an klare Werte und Regeln gebunden, die sich definieren und messen lassen.
Management-Journal – Fazit: Friedag und Schmidt erklären in verständlichen Worten und mit ausführlichen Beispielen, dass Balanced Scorecards keine Managementspielzeuge großer Unternehmen sind, sondern vor allem im Mittelstand wertvolle Führungsinstrumente darstellen, die langfristige Erfolge sicherstellen.
Oliver Ibelshäuser, Management-Journal .de
Ausschnitte aus dem Buch

einfach konsequent Deckblatt_2014-08

Vorwort

Wir leben in einer interessanten, turbulenten Zeit. Nachdem in den letzten 20 Jahren des 20. Jahrhunderts die Computerisierung ihren Siegeszug um die Welt antrat, sind wir seit der Jahrtausendwende Zeugen einer wachsenden elektronischen Vernetzung sowohl der Menschen als auch der von ihnen erzeugten und genutzten Dinge. Social Networks, Smart Phone, Smart Grid, Smart Home sind die Stichworte. Smart Data (oder Big Data) liefert die Basistechnologien.

Diese Entwicklung geht nicht spurlos an uns vorbei. Die Art, wie wir miteinander umgehen, wie wir miteinander kommunizieren und auch wie wir wirtschaften, hat sich in den letzten 15 Jahren stark verändert:

  • Da ist zum einen die wachsende Internationalisierung und Globalisierung. Wenn mehr als 1 Milliarde Menschen zeitgleich das Finale der Fußball-Weltmeisterschaft in Brasilien erleben können, erhält das Wort „Menschheit“ einen neuen, von aller Theorie befreiten Klang. Wenn wir heute mit dem Smart-Phone die Heizung unseres Hauses in Berlin hochfahren können, bevor wir in New York in den Flieger steigen – dann ist die Globalisierung bereits in den praktischen Alltag eingezogen.
  • Da ist zum anderen das Gefühl für ungeahnte Möglichkeiten neuer Chancen und darauf aufbauender Geschäftsfelder. Google, Apple, Facebook und Microsoft sind die klangvollen Namen, die unser Bewusstsein im Guten wie im Schlechten faszinieren. Neben diesen Großen gibt es inzwischen Tausende von Start Ups, die das neue Chancenfeld ausloten. Auch die traditionelle Geschäftswelt kann an diesem Trend nicht vorbei. Selbst die erzkonservative Buchhaltung ist längst davon ergriffen.
  • Da ist zum Dritten das Gefühl der Bedrohung. Es zeigt, wie real die Auswirkungen der Vernetzung für die Menschen bereits geworden sind. Bedrohlich empfinden wir Entwicklungen erst dann, wenn sie unmittelbar in unserem Alltag, in unserem „Hier und Heute“ angekommen sind. Bedrohungen sind die Kehrseite der Chancen und damit auch ein Indikator für die Macht des Neuen, das sich vor unser aller Augen auftut.

Diese Entwicklung beeinflusst schließlich die Art und Weise, wie Erfolge erreicht und bewertet werden. Und damit beeinflusst sie auch die Entwicklung und Umsetzung der Strategien, mit denen wir uns in der neuen, turbulenten Welt positionieren wollen.

Seit wir im Jahre 1999 unser „Balanced Scorecard – Mehr als ein Kennzahlensystem“ veröffentlichten, hat sich also viel getan. Die entscheidende Veränderung ist die Einbindung der Menschen in den Strategieprozess.

Noch zur Jahrtausendwende wurde Strategie eher als eine elitäre Angelegenheit aufgefasst, bei der es darauf ankommt, die Potenziale eines Unternehmens als „Wert-Objekte“ für die Anteilseigner zu berechnen und durch eine straffe zentrale Führung für eine Wertsteigerung zu sorgen. Für diesen Zweck stand die Gewinn-Maximierung – ob kurzfristig, langfristig oder nachhaltig – im Zentrum der Führungstätigkeit.

In vernetzten Strukturen geht es eher darum, die aktive Teilhabe der Menschen an der Wertschöpfung zu gestalten. Die Menschen stehen täglich vor Fragen, die sie eigenständig entscheiden und lösen müssen. Das verändert die Anforderungen an die Führungsarbeit. Sie muss zwar weiterhin eine klare Ausrichtung und Orientierung geben. Dazu gehört auch, auf die Erwirtschaftung ausreichender Gewinne zu achten, aus denen die Strategie finanziert werden kann. Sie muss aber vor allem den Menschen Raum geben für eigenverantwortliches Handeln. Führungskräfte sind daher eher auf einen Dialog für die Umsetzung von Lösungen angewiesen als auf Vorgaben im Detail und Schuldzuweisungen bei Abweichungen. Sie sollen mit wenigen Zielen führen und benötigen Kennzahlen, die konstruktive „Gesprächsanlässe“ bieten, Probleme bei der Zielerreichung aufzeigen und bei der Erarbeitung von Lösungen helfen.

Dafür hat sich die Balanced Scorecard als ein hilfreiches Instrument erwiesen, wenn man sie nicht zu einem Kennzahlensystem verkommen lässt. Kaplan und Norton – die Väter der Balanced Scorecard – haben sie von Anfang an als ein Instrument der Partizipation, der Teilhabe aller mit der Strategie und ihrer Umsetzung verbundenen Menschen entwickelt. Dafür braucht sie zwei Eigenschaften: einfach konsequent bzw. konsequent einfach. Wir haben das in der Praxis mit ihren Vorteilen und Schwächen, mit ihren Erfolgen und ihrem Scheitern erlebt.

Mit diesem Buch wollen wir Sie an unseren Erfahrungen teilhaben lassen.

Berlin, August 2014                 Herwig R. Friedag                 Dr. Walter Schmidt

Inhaltsverzeichnis

Was Sie in diesem Buch erwartet 11

1. BSC – konsequent einfach. 14

1.1       Zwei Entwicklungsrichtungen der BSC im deutschsprachigen Raum   17
1.2       Ohne Moos nichts los 18
1.3       Mit der BSC führen  20
1.4       Die Sprache der Menschen sprechen  41
1.5       Erfolg hat drei Buchstaben: TUN   45
1.6       Probieren geht über Studieren  48
1.7       Das Experiment geht weiter 52

2. BSC – einfach konsequent 54

2.1       Der Macher macht es einfach  54
2.2       Konsequent dran bleiben  110

3. Mit Kennzahlen konsequent führen. 221

3.1       Ziele und Kennzahlen  221
3.2       In der Praxis genutzte BSC-Kennzahlen  225
3.3       One Page only – weniger ist mehr 277

4. Literaturübersicht zum Buch 281

Haufe-Verlag, 39,95 €

Hier können Sie einen Auszug herunterladen und zur Probe lesen:
einfach konsequent Remir AG